1. 比肩彼得?德魯克的管理大師拉姆?查蘭新作

2. 人和資金同等重要，企業(yè)能走多遠，取決于識人用人

3. 微軟CEO、Facebook COO、IBM及寶潔公司董事、強生公司主席……實力推薦

4. 蘋果、谷歌、微軟、強生、百事、海爾、安進公司、怡安集團、黑巖集團、黑石集團、信達集團等巨頭企業(yè)都在實踐的人才管理變革。

5. 幫助領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)以高效的方式找到合適的人，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)性增長。

6. 一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是優(yōu)秀的HR——張一鳴。

不論是彼得?德魯克、拉姆?查蘭這樣的管理大師，還是蘋果、谷歌這樣的成功企業(yè)，識人用人一直都是其工作的核心和焦點。

很多企業(yè)的管理者雖然也認識到了這一點，卻往往找不到好的方法去調(diào)整自己的管理。有些企業(yè)的人才管理模式甚至還停留在幾十年前，很明顯已經(jīng)跟不上外部環(huán)境的變化。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。尤其是在當(dāng)前充滿不確定性的環(huán)境中，企業(yè)要想持續(xù)尋找、快速發(fā)現(xiàn)、迅速把握新的發(fā)展機會，實現(xiàn)持續(xù)性增長，更需要積極發(fā)揮人的主觀創(chuàng)造力，有效激活個體潛能。

在新的時代，企業(yè)應(yīng)該將高潛人才的識別和任用做為經(jīng)營工作的重中之中，努力打造人才驅(qū)動型管理模式。

拉姆·查蘭：

比肩德魯克的全球管理咨詢大師。

杰克·韋爾奇推崇的管理咨詢大師之一并評價道：他有一種罕見的能力，能夠從無意義的事情當(dāng)中提煉出意義，并且以平靜和有效的方式傳遞給他人。

長期擔(dān)任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、英特爾等數(shù)十家世界500強企業(yè)高管顧問，其著作《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》等全球已經(jīng)超過百萬冊。                       鮑達民：麥肯錫前董事長、全球總裁

丹尼斯?凱利：**獵頭光輝國際全球副董

譯者：楊懿梅：拉姆?查蘭全球合伙人，現(xiàn)兼任清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院客座教授。

前言 人才管理急需變革

在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業(yè)要想持續(xù)尋找、快速發(fā)現(xiàn)、迅速把握新的發(fā)展機會，實現(xiàn)持續(xù)性增長，更需要積極發(fā)揮人的主觀創(chuàng)造力，有效激活個體潛能。這就要求企業(yè)在新的時代，將高價值人才的識別和任用做為經(jīng)營工作的重中之中，努力打造人才驅(qū)動型管理新模式。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人

人才和資金同等重要

人才管理變革的有效路徑

不確定環(huán)境更需人才變革

第一章 頂層設(shè)計的三個抓手

第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業(yè)的資金和人才資源，更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者思考人才對業(yè)績結(jié)果的影響。第二個抓手是關(guān)鍵人才。識別任用并培養(yǎng)關(guān)鍵人才，可以幫助企業(yè)順利完成轉(zhuǎn)型，求勝于未知。第三個抓手是智能技術(shù)。將人才管理建立在基于數(shù)據(jù)的數(shù)字化系統(tǒng)之上，這樣你對組織人才的了解與洞察才會遠超以往。

組建三人核心小組

識別培養(yǎng)2%的關(guān)鍵人才

充分借助智能技術(shù)

第二章 拉攏董事會，為變革出謀劃策

董事會對人才的關(guān)注應(yīng)當(dāng)提升到對戰(zhàn)略及風(fēng)險關(guān)注的同樣高度，應(yīng)當(dāng)用一套新的TSR——組織人才、發(fā)展戰(zhàn)略和重大風(fēng)險——來指導(dǎo)自己的工作。只有建立了這樣的認知基礎(chǔ)，才能真正實現(xiàn)董事會的理念轉(zhuǎn)變，才能讓董事會成為領(lǐng)導(dǎo)者推動人才管理變革的好幫手。

第一步：刷新認知

第二步：爭取支持

第三步：人才轉(zhuǎn)向

第四步：對外溝通

第三章：打造以人才驅(qū)動的組織形式

今天的企業(yè)正是因為敏捷，才能在變化莫測的不確定性中立于不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，整合不同業(yè)務(wù)及職能的相關(guān)人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時，企業(yè)必須賦予員工強烈的使命感并為他們營造良好的組織氛圍，才能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。

敏捷團隊

平臺型組織

使命意義

營造良好的組織氛圍

第四章 是時候炸掉人力資源部了！

人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰(zhàn)略性人力資源工作。傳統(tǒng)人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源，現(xiàn)在很多新技術(shù)不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現(xiàn)大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放出來，專注做好戰(zhàn)略性人力資源工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

尋找卓越的CHRO

人力資源業(yè)務(wù)雙向輪崗

將G3模式應(yīng)用到具體業(yè)務(wù)

提升CHRO待遇

第五章 內(nèi)部人才是企業(yè)發(fā)展的強大基石

當(dāng)今時代，人才為王，企業(yè)未來命運在很大程度上取決于是否能形成有效的機制與方法助力組織人才持續(xù)提升。這要求企業(yè)不僅要營造良好的組織環(huán)境及氛圍，讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，還要大力借助各種智能技術(shù)，為他們提供個性化的輔導(dǎo)培養(yǎng)、薪酬激勵以及發(fā)展規(guī)劃。人才培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的變化過程，特別需要持續(xù)性的即時反饋。

黑巖集團：內(nèi)部人才的持續(xù)發(fā)掘和培養(yǎng)

充分利用智能數(shù)據(jù)

創(chuàng)新組織人才管理機制

學(xué)習(xí)提升細化到每位員工

第六章 廣納外部人才，為我所用

外部人才的戰(zhàn)略性招募，關(guān)鍵在于三個要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來的發(fā)展趨勢。第二，另辟蹊徑。對于那些頂級人才，不能等到有崗位空缺才開始行動，一旦發(fā)現(xiàn)頂級人才，一定要持續(xù)關(guān)注，果斷行動。第三，也是最重要的一條，頂層協(xié)作。在人才爭奪戰(zhàn)中，CEO必須與CHRO并肩戰(zhàn)斗。

沃爾沃：外招人才助力轉(zhuǎn)型

人才爭奪的成功經(jīng)驗

第七章 付諸行動，推動變革

很多人認為人才管理變革有點虛，似乎不值得領(lǐng)導(dǎo)者在這個方面投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發(fā)現(xiàn)機會的是人，制定戰(zhàn)略的是人，落地執(zhí)行的還是人。要想推動人才管理變革，真正把組織人才放在第一位，領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為。這樣的人才管理變革會深刻改變企業(yè)經(jīng)營的方方面面，并帶來企業(yè)的持續(xù)增長。

改變傳統(tǒng)的管理思路

改變過去的時間分配

重構(gòu)組織和人力資源部

招募人才須親自掛帥

借助數(shù)據(jù)及智能技術(shù)

列出行動清單，推動落實