內(nèi)容簡介:　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》
　　企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的實(shí)踐，對于企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才具有重要的指導(dǎo)作用。
　　本書的鮮明特點(diǎn)是：
　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模式
　　績效提升的行動(dòng)指南
　　繼任計(jì)劃的全新方法
　　教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持
　　職業(yè)發(fā)展的專業(yè)寶典
　　領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。
　　《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》
　　過去十年，執(zhí)行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業(yè)家、經(jīng)理人員，還是政府官員、社會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)人，談到戰(zhàn)略規(guī)劃和任務(wù)的實(shí)施，一定要再三強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。執(zhí)行為何如此重要？什么是執(zhí)行？究竟如何做才能打造高效的執(zhí)行體系呢？本書將給讀者做出詳盡解答。
　　企業(yè)的“執(zhí)行”體系建設(shè)包括三個(gè)層次，即企業(yè)層次、部門層次和個(gè)人層次，本書重點(diǎn)討論的是企業(yè)層次，也就是企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)。部門層次的執(zhí)行是指高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)，個(gè)人層次的執(zhí)行則是指高效能員工建設(shè)。
　　本書通過對大量著名企業(yè)成功與失敗的研究，提出了企業(yè)執(zhí)行體系建設(shè)的系統(tǒng)架構(gòu)，具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)用性的特點(diǎn)，其要點(diǎn)包括：
　　“執(zhí)行”之所以關(guān)鍵，在于執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁，是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的一環(huán)，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作，是企業(yè)文化的靈魂。
　　執(zhí)行的三大基石是領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為、企業(yè)的文化變革框架和知人善任。
　　執(zhí)行的三大流程是人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運(yùn)營實(shí)施流程。

作者簡介:　　拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨(dú)到見解源于其過人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場環(huán)境下，透過企業(yè)的復(fù)雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實(shí)可行，即刻就可付諸實(shí)施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾高居《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜。

　　斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter），德羅特人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)績效和組織設(shè)計(jì)等服務(wù)。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負(fù)責(zé)人，是通用電氣繼任計(jì)劃系統(tǒng)的早期設(shè)計(jì)者與實(shí)施者之一。

　　詹姆斯·諾埃爾（James Noel），獨(dú)立咨詢師和領(lǐng)導(dǎo)力教練。曾任喬治華盛頓大學(xué)通識教育學(xué)院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)效能開發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓(xùn)部門副總裁。

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企業(yè)管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉里·博西迪在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球受尊敬的企業(yè)之一，拉里也因此被《首席執(zhí)行官》雜志評選為1998年度CEO。

目錄:《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導(dǎo)論 // 001
第1章　概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 019
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 023
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 // 025
第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 // 026
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小公司的應(yīng)用 // 028
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段 // 030
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
個(gè)人貢獻(xiàn)者的能力越來越強(qiáng)，期望越來越高 // 038
初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作 // 039
疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù) // 048
誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型 // 053
第3章　從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 057
部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象 // 060
部門總監(jiān)該做什么 // 061
如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 // 065
第4章　從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理 // 074
戰(zhàn)略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章　從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 093
轉(zhuǎn)變思維方式 // 096
管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題 // 097
學(xué)會(huì)重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn) // 101
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省 // 105
第6章　從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理 // 118
把業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來 // 120
管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域 // 121
警示信號 // 124
培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評價(jià)和體驗(yàn) // 125
第7章　從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 // 134
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 // 136
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向 // 137
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力 // 138
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位 // 139
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉(zhuǎn)變 // 142
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號 // 145
培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級 // 147
確保首席執(zhí)行官獲得成功 // 149
第8章　問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時(shí)常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的三個(gè)理由 // 155
幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章　業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn) // 170
明確職責(zé)的相關(guān)討論 // 171
界定績效標(biāo)準(zhǔn) // 174
通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 // 178
實(shí)現(xiàn)全面績效的策略 // 182
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系 // 189
第10章　繼任計(jì)劃 // 195
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃 // 196
將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能 // 199
設(shè)置清晰的潛能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) // 201
如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) // 203
第11章　識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷 // 217
選錯(cuò)人才 // 218
讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽反饋意見 // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章　職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑 // 234
集團(tuán)職能主管 // 235
廣泛且復(fù)雜的要求 // 236
集團(tuán)職能主管未盡職的標(biāo)志 // 240
企業(yè)職能主管 // 244
獨(dú)特的技能要求和工作理念 // 245
企業(yè)職能主管在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級工作的跡象 // 246
培養(yǎng)企業(yè)職能主管 // 248
第13章　教練輔導(dǎo) // 254
教練輔導(dǎo)框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時(shí)放手 // 262
從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo) // 264
第14章　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員 // 270
使得人才發(fā)展更加簡單可行 // 277
向董事會(huì)提供見解和信息 // 279
首席執(zhí)行官 // 281
集團(tuán)高管 // 283
事業(yè)部總經(jīng)理 // 284
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管） // 285
部門總監(jiān) // 285
一線經(jīng)理 // 286
柔性領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型適應(yīng)組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》
目錄
執(zhí)行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳志）
專文推介二（宋振寧）
專文推介三（徐　中）
導(dǎo)言
第一部分　為什么需要執(zhí)行
第1章　執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁 // 002
強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代已經(jīng)來臨 // 009
為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力 // 022
第2章　執(zhí)行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂公司的執(zhí)行不力 // 030
朗訊的執(zhí)行失控 // 032
EDS的執(zhí)行成功 // 036
第二部分　執(zhí)行的三大基石
第3章　基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為 // 046
全面深入了解企業(yè)和員工 // 047
實(shí)事求是 // 056
設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序 // 059
持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo) // 061
賞罰分明，重獎(jiǎng)業(yè)績優(yōu)秀人員 // 063
通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力 // 064
了解自己，展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動(dòng)導(dǎo)向的文化 // 080
獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績掛鉤 // 083
執(zhí)行的軟件部分：良好的互動(dòng)溝通機(jī)制 // 088
積極、坦誠和開放的對話 // 094
領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，率先垂范 // 098
第5章　基石三：領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)——知人善任 // 102
企業(yè)不能知人善任的原因 // 105
企業(yè)究竟需要什么樣的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應(yīng)基于事實(shí)而非臆想 // 124
第三部分　執(zhí)行的三個(gè)核心流程
第6章　人員選育流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系 // 134
基石一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營分別結(jié)合起來 // 141
基石二：通過持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和降低離職率構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) // 143
霍尼韋爾的人才評估 // 150
基石三：對表現(xiàn)不佳的人做出處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業(yè)績效結(jié)合起來 // 159
坦誠的對話至關(guān)重要 // 165
第7章　戰(zhàn)略制定流程：將人員與運(yùn)營結(jié)合起來 // 172
戰(zhàn)略實(shí)施方式的重要性 // 173
完整戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構(gòu) // 176
制訂戰(zhàn)略計(jì)劃 // 178
制訂戰(zhàn)略計(jì)劃中的注意事項(xiàng) // 181
第8章　如何進(jìn)行戰(zhàn)略評估 // 200
提出合理的問題 // 202
持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo) // 213
第9章　運(yùn)營實(shí)施流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 // 218
如何三天內(nèi)制定一份預(yù)算報(bào)告 // 224
各項(xiàng)業(yè)務(wù)同步協(xié)調(diào)至關(guān)重要 // 226
合理的假設(shè)：設(shè)定基于現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) // 228
制訂運(yùn)營實(shí)施計(jì)劃 // 236
權(quán)衡取舍的藝術(shù) // 240
運(yùn)營實(shí)施流程產(chǎn)生的主要成果 // 242
評估會(huì)議后的持續(xù)跟進(jìn)和隨機(jī)應(yīng)變 // 245
讓業(yè)績目標(biāo)落到實(shí)處 // 251
結(jié)語　致新領(lǐng)導(dǎo)的信 // 257