回歸目的、回歸本質(zhì)、回歸常識、回歸系統(tǒng)；不要迷信管理，不要迷信管理工具。

　　企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后，如何實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的成功轉(zhuǎn)型？本書對企業(yè)所處的這一具體階段進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)和分析，給出了一幅企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)營突破、管理提升的成功路線圖。
　　1、想清楚。要大取大舍，從機(jī)會主義走向戰(zhàn)略導(dǎo)向，選擇合適的機(jī)會，避免陷入新機(jī)會、多元化機(jī)會的陷阱。
　　2、搭班子。解決轉(zhuǎn)型后的人才困局：領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)。班子是決定推動各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)成敗的關(guān)鍵。
　　3、責(zé)權(quán)利。解決企業(yè)成長后的動力缺失問題，“責(zé)”是目標(biāo)承諾，“權(quán)”是分權(quán)手冊，“利”是目標(biāo)激勵方案。
　　4、建軌道。沒有管理的權(quán)力是脫韁的野馬，必須建立起戰(zhàn)略運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力、審計(jì)等條線組織與功能，確保大家行進(jìn)在正確的軌道上，形成“玻璃箱”的透明機(jī)制，保障組織健康。
　　5、育梯隊(duì)。隨著經(jīng)營的突破，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，遲早會面臨無人可用的困境，梯隊(duì)建設(shè)是一個非常重要的問題。
　　本書給出了推動企業(yè)完成二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑，企業(yè)需要結(jié)合自己的實(shí)際情況，走出一條成功的轉(zhuǎn)型之路。

　　夏驚鳴
　　華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁。
　　南開大學(xué)企業(yè)管理碩士。
　　從事咨詢十余年，推動企業(yè)變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型卓有成效。服務(wù)過的企業(yè)有百度、宇龍通信、天音控股、柳工集團(tuán)、博源控股、東北襪業(yè)園、國美、萬達(dá)等三十余家企業(yè)。
　　對企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題具有突出的洞察和解決能力。

第一章成長的困境與突破
第一節(jié)困境1：機(jī)會變成“陷阱”
機(jī)會很重要
機(jī)會往往成為“陷阱”
第二節(jié)困境2：“缺人才”是一種宿命
“英雄”變成“狗熊”
“獅子”與“羊”的分化
“家長的統(tǒng)一”還是“統(tǒng)一的家長”
“脖梗阻”與“腰軟”
第三節(jié)困境3：加強(qiáng)了“管理”，卻喪失了“動力”
管理確實(shí)該加強(qiáng)
一管就死
第四節(jié)困境的本質(zhì)
機(jī)會--不平衡--跳躍發(fā)展--組織缺鈣
小船--大船--艦隊(duì)的轉(zhuǎn)型
第五節(jié)突破的關(guān)鍵
經(jīng)營突破，把機(jī)會變成戰(zhàn)略
關(guān)鍵在于“選擇”和“能力”
動力保障：組織體制和管理機(jī)制
總結(jié)：戰(zhàn)略--領(lǐng)軍人物--體系保障
第六節(jié)走出困境應(yīng)秉承的核心理念
以空間換時間
不完美中前進(jìn)
回歸常識、回歸本質(zhì)、回歸系統(tǒng)
第二章想清楚--戰(zhàn)略是一種選擇
第一節(jié)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)理想”做選擇
企業(yè)的兩種狀態(tài)
戰(zhàn)略狀態(tài)下的選擇
第二節(jié)基于“未來”做選擇
規(guī)模增長和價值增長
如何思考“未來”：一個電器零售連鎖企業(yè)
如何思考“未來”：IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展
第三節(jié)怎樣選擇，怎樣組合
選擇的五個因素
選擇形成“業(yè)務(wù)組合”：老母雞、小母雞、公雞、小雞
“業(yè)務(wù)組合”的兩個誤區(qū)
第三章想清楚--戰(zhàn)略是一種模式
第一節(jié)盈利模式+業(yè)務(wù)模式=商業(yè)模式
“模式”是什么
想厘清模式要回答的3個問題
第二節(jié)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
路徑1：“產(chǎn)品-產(chǎn)品組合-產(chǎn)品價值鏈-產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)”
路徑2：“客戶-客戶組合-客戶價值鏈-客戶系統(tǒng)”
路徑3：“做平臺”--91手機(jī)助手
第四章想清楚--戰(zhàn)略是一種壁壘與能力
第一節(jié)危機(jī)是因?yàn)椤皼]有壁壘”
第二節(jié)如何形成戰(zhàn)略壁壘
觀點(diǎn)1：湯普森的《戰(zhàn)略管理》
觀點(diǎn)2：邁克爾？波特的總結(jié)
觀點(diǎn)3：斯萊沃斯基的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》
第三節(jié)戰(zhàn)略是一種能力
打造競爭壁壘的能力
一個電聲元件代工企業(yè)的例子
第五章想清楚--戰(zhàn)略是一種路徑
第一節(jié)戰(zhàn)略是走出來的
戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐過程
戰(zhàn)略是一個不斷思考的過程
第二節(jié)英特爾：走出來的“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”戰(zhàn)略
存儲器的先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者
冬天突然來臨，訂單像春雪一般，消失得無影無蹤
何去何從--江湖大哥拱讓地盤
決策--只是因?yàn)橛腥顺袚?dān)責(zé)任
并不是靈感乍現(xiàn)，或是先知的神秘天才，
戰(zhàn)略就隱現(xiàn)在日常經(jīng)營中
成為IBM主導(dǎo)的個人計(jì)算機(jī)體系中的一員
計(jì)算機(jī)行業(yè)的瓶頸就擺在眼前
英特爾的未來又處于兩難
成立IAL（架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室），邁出關(guān)鍵一步
第一炮--PCI總線的研發(fā)，其實(shí)伴隨著猶豫與質(zhì)疑
PCI總線的成功：成功有偶然，更離不開
一步一步解決問題的細(xì)致工作
英特爾的啟示
第三節(jié)走好戰(zhàn)略的第一步：一家電池公司
第六章領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)
第一節(jié)聯(lián)想的領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)
失敗與成功--聯(lián)想同一時期的兩次多元化
領(lǐng)軍人物的時間資源有限--聯(lián)想的復(fù)盤
聯(lián)想的六虎上將--柳傳志為什么選擇他們
聯(lián)想的領(lǐng)軍人物標(biāo)準(zhǔn)
第二節(jié)復(fù)星集團(tuán)多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)
雙主業(yè)并進(jìn)，有了“贏天下”的根據(jù)地
基于機(jī)會，快速多元化發(fā)展
重視領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)，成就卓越發(fā)展
第三節(jié)領(lǐng)軍人物的特點(diǎn)--我的總結(jié)
第四節(jié)領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的解決路徑--“買豹”、“選豹”、
“育豹”
“買豹”--買到的是豹子而不是貓
“選豹”--挖掘出組織內(nèi)的隱形“豹”
“育豹”：避免臨時抱佛腳，構(gòu)建
人才體系--GE的案例
“育豹”：避免臨時抱佛腳，構(gòu)建
人才體系--聯(lián)想的案例
第五節(jié)打造領(lǐng)軍人物路徑小結(jié)
第七章領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)
第一節(jié)領(lǐng)軍人物培養(yǎng)的鹽堿地
“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”
“大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象
“諸侯”現(xiàn)象
“管理早熟”
第二節(jié)如何破解鹽堿地問題
創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家轉(zhuǎn)型
“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型
“諸侯”與“同路人”
“管理早熟”是因制度建設(shè)誤入歧途
理清“蕭何”型人才與“韓信”型人才
第八章組織體制
第一節(jié)一放就亂，一抓就死
把槍交給誰--“警察”還是“小偷”
是戰(zhàn)略管控還是操作管控--都不是，是“在路上”
第二節(jié)“在路上”的管理方式
怎么管：縱向管，抓主線
怎么管：不是審核者，而是組織者
怎么做：問題出在最后一公里--沒做到位
怎么做：問題出在最后一公里--沒有理解本質(zhì)
第三節(jié)為誰用槍：管理的誤用
權(quán)力驅(qū)動與市場驅(qū)動
制度第一還是經(jīng)營第一
第四節(jié)建立起“塊狀班子”組織結(jié)構(gòu)
保證“黨指揮槍”--團(tuán)隊(duì)復(fù)制與系統(tǒng)復(fù)制
高層組織：塊狀組織與線狀組織
形成塊狀組織--關(guān)鍵在于議事規(guī)則
“塊狀班子”組織--如何有效利用委員會
第五節(jié)事業(yè)單元的組織模式--業(yè)務(wù)沒膨脹，但
組織已膨脹
第九章管理機(jī)制
第一節(jié)吉化事件
為什么沒有活力
激發(fā)員工活力需要一個機(jī)制系統(tǒng)
第二節(jié)活力機(jī)制設(shè)計(jì)的常見現(xiàn)象和誤解
職位等級：給錢可以，給“位子”卻很困難
薪酬等級：外部不平衡容易解決，內(nèi)部不平衡的解決卻很困難
人才等級--人到用時方恨少
考核：考核失靈的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理
第三節(jié)目標(biāo)管理與競爭流動
目標(biāo)管理：目標(biāo)的本質(zhì)內(nèi)涵是貢獻(xiàn)與改進(jìn)
競爭流動：沒有競爭流動，管理體系就會“死機(jī)”
第四節(jié)活力機(jī)制設(shè)計(jì)中的潤滑系統(tǒng)
領(lǐng)導(dǎo)方式：干部的表率勝過一切管理
組織氛圍：一切為了前線的勝利
第五節(jié)事業(yè)牽引：既要講利益也要談理想
第十章結(jié)語--突破成長的陷阱
第一節(jié)想清楚、搭班子、責(zé)權(quán)利、建軌道、育梯隊(duì)
想清楚
“想清楚”如何起作用
搭班子
責(zé)權(quán)利
建軌道
育梯隊(duì)
第二節(jié)美的的成功經(jīng)驗(yàn)--如何管理促進(jìn)高成長
第三節(jié)重溫郭士納在IBM的變革路徑--管理
如何促進(jìn)轉(zhuǎn)型
明確原則
釋放信號
明確定位
機(jī)制轉(zhuǎn)變
主題變革
領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)
完成轉(zhuǎn)型